數(shù)字化轉(zhuǎn)型：建立數(shù)字文化的三個(gè)步驟

          傳統(tǒng)企業(yè)不必建立與原生數(shù)字化企業(yè)相同的文化：但它們必須具備足夠的數(shù)字化才能促使公司成功發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者可以采取三個(gè)步驟來建立數(shù)字文化。

          許多傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)希望擁有數(shù)字化初創(chuàng)企業(yè)那樣的快速和創(chuàng)新的文化。他們垂涎于亞馬遜、Facebook和谷歌等大型數(shù)字化原生企業(yè)的文化，這些企業(yè)憑借其創(chuàng)新和客戶至上的理念，躋身全球四大最有價(jià)值公司之列。

          但經(jīng)過更深入的思考，聰明的高管們打消了這一想法。擁有數(shù)千名員工的公司無法采用初創(chuàng)公司的管理方式;因?yàn)樗鼈兲嫶罅?。Uber、Facebook和其他數(shù)字化公司都已遭遇了一些高管們不愿看到的與道德規(guī)范相關(guān)的難題。其他一些數(shù)字化公司也因職場(chǎng)環(huán)境不友好而為人所知。而且，它們?nèi)肆Y源部門的一些做法可能也不是您想要學(xué)習(xí)的東西。例如，Netflix公司允許員工隨意休假，或者在沒有主管授權(quán)的情況下可購(gòu)買自己認(rèn)為對(duì)公司工作重要的任何東西。并且，該公司會(huì)定期替換那些工作不再高效的員工。

          大型傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如何建立與數(shù)字化引領(lǐng)企業(yè)一樣的文化?發(fā)表在《麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論》上的研究表明，這些公司不僅要努力做到數(shù)字化，而應(yīng)做到“足夠數(shù)字化”。領(lǐng)導(dǎo)者可以采取三個(gè)步驟來建立數(shù)字文化，而不是試圖仿效原生數(shù)字化公司的做法。

 什么是數(shù)字文化?

          我們將數(shù)字文化定義為一系列共同的、相互強(qiáng)化的價(jià)值觀和做法，這些價(jià)值觀和做法可以在數(shù)字化業(yè)務(wù)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)高效的創(chuàng)新和執(zhí)行。

          價(jià)值觀很重要。數(shù)字化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要不斷推行可培養(yǎng)正確行為的四個(gè)關(guān)鍵價(jià)值觀。

          速度：快速行動(dòng)，反復(fù)迭代，而不是等著得到所有答案后再去行動(dòng)。影響：專注于改變環(huán)境，而不僅僅是賺錢。開放性：廣泛與有正確見解的人進(jìn)行交流，并與他人分享信息，而不是阻斷信息流動(dòng)。自主性：在寬松的規(guī)則下自由地工作，而不是通過正式的授權(quán)流程來控制人們的行為。

          除了就數(shù)字化價(jià)值觀進(jìn)行廣泛的交流外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保員工真正將這些價(jià)值觀內(nèi)在化，并將其融入日常行為中。畢竟，定義文化的另一種方式是“當(dāng)老板離開辦公室后會(huì)發(fā)生什么”。這些做法使價(jià)值觀成為現(xiàn)實(shí)，而與價(jià)值觀背道而馳的做法會(huì)使企業(yè)文化朝錯(cuò)誤的方向發(fā)展。

如何建立數(shù)字文化

           我們對(duì)數(shù)字化公司和傳統(tǒng)公司的員工進(jìn)行了調(diào)查，以了解兩種公司內(nèi)員工之間的價(jià)值觀和做法有何不同。通過對(duì)員工告訴我們有關(guān)他們組織的一些做法和績(jī)效的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后將調(diào)查結(jié)果與我們的案例研究和訪談進(jìn)行比較，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)可以采取三個(gè)步驟來建立數(shù)字文化。

1. 實(shí)行與數(shù)字化企業(yè)不同的做法

          在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策框架內(nèi)培養(yǎng)快速實(shí)驗(yàn)和自我組織的習(xí)慣。這些做法似乎與那些為謹(jǐn)慎穩(wěn)健而設(shè)計(jì)的公司結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀和治理規(guī)則背道而馳。然而，我們的分析表明，這些做法會(huì)極大地推動(dòng)自我報(bào)告的增長(zhǎng)和創(chuàng)新。此外，如果沒有數(shù)據(jù)來衡量變化，組織機(jī)構(gòu)則無法有效地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

2. 保留那些可提升誠(chéng)信和穩(wěn)定性的做法

          您的客戶、員工、監(jiān)管部門和股東非常贊賞這些對(duì)他們有益的品質(zhì)和做法。我們發(fā)現(xiàn)，與不遵守誠(chéng)信和不具有穩(wěn)定性的公司相比，遵守誠(chéng)信和具有穩(wěn)定性的公司在創(chuàng)新表現(xiàn)方面既沒有做得更好也沒有做得更差。但關(guān)鍵是它們做到了這些，同時(shí)又不妨礙可實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的自組織實(shí)驗(yàn)。

          這就是開放性價(jià)值觀和責(zé)任制的有益之處，即與人合作而不論其在組織中的頭銜或職位如何，以及在原則范圍內(nèi)給予自由。而且，企業(yè)應(yīng)該努力擺脫規(guī)則導(dǎo)向，因?yàn)檫@樣會(huì)使人們利用規(guī)則來阻止他們不想看到的變革。

3. 重新調(diào)整那些僅適用于前數(shù)字化環(huán)境的重要做法

          數(shù)字化環(huán)境的速度和互連性要求采用新的方法來滿足客戶至上和關(guān)注結(jié)果的理念。如果您向客戶詢問他們想要什么，那么您可能會(huì)得到一些漸進(jìn)式和非創(chuàng)新性的答案。如果按季度報(bào)告來管理工作，則您了解到的情況會(huì)比實(shí)際情況要落后數(shù)月。

          不僅要詢問客戶的需求，還應(yīng)側(cè)重于預(yù)測(cè)客戶的需求，并積極嘗試來取悅客戶。獲取有關(guān)部件和產(chǎn)品性能的最新信息，并進(jìn)行管理。同時(shí)，將偶爾的和不透明的績(jī)效評(píng)估轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)透明目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的持續(xù)關(guān)注。

首席信息官如何發(fā)揮作用

          首席信息官對(duì)于公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化至關(guān)重要。自組織、快速實(shí)驗(yàn)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策和注重結(jié)果都取決于擁有合適的信息和工具，尤其是在如今新冠病毒期間無處不在的遠(yuǎn)程辦公環(huán)境中。在開放性和責(zé)任制的環(huán)境中，您可以設(shè)置一些控制措施來防止人們超出規(guī)則范圍，并進(jìn)行監(jiān)督以發(fā)現(xiàn)是否有人違反規(guī)則。在數(shù)字化環(huán)境中，客戶至上意味著要實(shí)時(shí)了解客戶的行為，并能夠在每次新實(shí)驗(yàn)中掌握這些客戶行為的變化。

          許多首席信息官和IT主管所做的工作已超出了工具和基礎(chǔ)架構(gòu)的范疇。他們可以幫助引導(dǎo)公司文化向正確的方向發(fā)展。敏捷式產(chǎn)品開發(fā)具有數(shù)字文化的許多元素。如今的開發(fā)運(yùn)營(yíng)和敏捷的網(wǎng)絡(luò)安全做法表明，企業(yè)可以在保持完整性的同時(shí)保持快速而高效地響應(yīng)。

          如果您已經(jīng)按照這些做法的應(yīng)有方式在操作，那么您可以作為公司其他部門的榜樣，并可以作為教練來幫助他們建立其想要的文化。如果您還沒有按照這些做法來操作，那么現(xiàn)在是時(shí)候開始了。